Джек Уелч из компании "Дженерал Электрик" делится мнениями о методах мотивирования сотрудников

(16-03-2010 23:02) 

Как председатель и генеральный директор "Дженерал Электрик Ко.''С почти двадцатилетним стажем, Джек Уэлч слыл успешной реорганизацией своей компании. Приобретя свыше 600 других компаний и устанавливая один за другим рекорды по объемам прибыли.Сам он считает самым важным своим делом мотивировка и оценку деятельности сотрудников "Дженерал Электрик", которой посвящает львиную долю рабочего времени.

Недавно он принял в своем нью-йоркском офисе корреспондентов газеты "Уолл-Стрит Джорнэл" [WSJ], чтобы поделиться мнениями о методах мотивировка работников, в том числе тем довольно противоречивым убеждением, что все 85.000 руководителей и сотрудников''Дженерал Электрик''должны ежегодно получать оценки по определенной диаграммой.

"Надо просто ходить со стаканом удобрений в одной руке и воронкой - в другой, постоянно подкармливая цветы и тем, и другим", - говорит он. - "Если цветы вырастут, вы будете иметь хороший сад.Если же нет - тогда вы их просто выполите с грядок. Вот вам и весь секрет руководителя ".

WSJ: Каким руководителем вы были, когда делали первые шаги в "Дженерал Электрик"?

Г-н Уэлч: Я абсолютно не умел управлять, когда пришел в "Дженерал Электрик", поэтому для начала учился управлять одним человеком, а затем двумя, четырьмя, восемью. Все это происходило вполне неформально и коллегиальное.Тогда я не видел другого пути, да и сейчас, когда вижу другой путь, он мне по большей части не нравится.

WSJ: Как вы думаете - руководителем становятся или рождаются?

Г-н Уэлч: мы все одновременно является и порождением приобретенного нами опыта, и его создателями. Причем очень важно не терять уверенности в себе.Ее способны вселить в человека и полученное в школе пятерка, и избрание капитаном спортивной команды, и отец с матерью. Но умению руководить людьми не учат ни в одной школе менеджмента.

WSJ: Что вы узнали о мотивировка сотрудников, работая на первом руководящей должности?

Г-н Уэлч: Я имел счастье начинать карьеру первым работником нового для "Дженерал Электрик" завода пластмасс. Когда я принял на работу своего первого сотрудника, нас стало двое. Тогда я считал себя не начальником, а просто старшим. Вдвоем мы приняли третьего работника и т.д. У нас было все.что обычно бывает при запуска небольшого производства. Мы ездили ужинать ко мне домой. Мы встречались по выходным. Мы просто общались. Мы работали по субботам. У нас не было ни огня сражений. ни торжества побед, говоря словами классика, и мы не вели никаких памятных записей.Все это очень напоминало родственную бакалейную лавку, и мы так его (наш бизнес) всегда и называли.

Скорее всего, именно так и работает идеальная компания. Она становится местом рождения идей, а не получение должностей.

WSJ: Это все еще та самая семейная лавочка?

Г-н Уэлч: Любой бизнес по мере взросления сталкивается с проблемами иерархии. Однако дух и атмосфера единой команды сохранились у нас и по сей день. Достигнув любого успеха, всегда пытаешься его отпраздновать. Когда у нас был клуб 100-фунтового заказ.Каждый раз, достигнув 100 фунтов, мы звонили в колокольчик, останавливали сборочный конвейер, и все буквально ходили на головах. Я и сейчас наблюдаю некоторые элементы традиций прошлого в различных подразделениях "Дженерал Электрик".

WSJ: Имели ли вы руководителя, который стал для вас вдохновляющим прибором?

Г-н Уэлч: Первые 16 лет работы в "Дженерал Електрик" я ни разу не работал в одном городе с моим шефом, поэтому в определенном смысле не было начальника.Но первая моя должность была в Питтсфилди, штат Массачусетс, и когда завод прогорел, для меня это стало настоящей катастрофой. Пришлось мне отправиться в Коннектикут на разговор с руководством компании, которое выявило максимум доброжелательности и поддержки.

Я четко запомнил, что от ошибок никто не застрахован. В данном случае я развалил целый завод, но меня не уволили с работы, на меня никто не кричал и даже не критиковал.

WSJ: Каким образом пережитые разочарования помогли вам, руководителю начинающему, сформировать собственный стиль руководства?

Г-н Уэлч: Сначала я был лишь составной частью механизма,где в системе поощрений царила невероятная уравниловка. Вместе с несколькими другими новичками "Дженерал Электрик" я работал над одним небольшим проектом. В конце года мы получили совершенно одинаковую надбавку к заработной плате в размере $ 1.000. Тогда я заявил, что мне это не подходит, и я уйду с работы. Но шеф попросил меня остаться, и больше со мной никогда такого не случалось.

Приобретенный опыт заставил меня осознать, которых разочарований могут испытывать другие сотрудники в такой огромной компании, как 'Дженерал Электрик''.Вы заезжаете в гигантскую автостоянку, ставите свой автомобиль в бесконечный ряд таких же автомобилей, как ваша, и идете в офис, где некоторое болван командует, что и как вам делать. Но это совсем не то, чего вы ожидали от жизни.Если вас не ценят, и в дополнение начальник плохой, ваша жизнь превращается в сплошной кошмар.

WSJ: И что бы вы посоветовали сделать работнику в этом случае?

Г-н Уэлч: Я советую никогда не позволять учреждении делать из вас жертву. Дело в том, что многие начинают, наконец, чувствовать себя жертвой. Значит, либо такие люди не на своем месте, или достигли предела своих возможностей,или просто не хотят раскачивать лодку.

Я всегда всячески поощряю людей к тому, чтобы они не боялись поднять руку, быть увиденными,уметь высказаться.Я говорю им: "Если в" Дженерал Электрик "вы не можете преодолеть в себе чувство жертвы, ищите себе другую работу". Мы и сами стараемся избавляться от тех руководителей, которые ставят своих подчиненных в положение жертвы, от которых постоянно идут люди.

WSJ: Сколько времени вы уделяете работе с кадрами?

Г-н Уэлч: не меньше половины. Я вам сейчас покажу. (Г-н Уэлч достает пухлый блокнот, заполненный диаграммами оценивают работу каждого специалиста в том или ином отделе). Здесь самое главное. И каждый знает, на каком он месте.

"1" означает первый 10%. Это лучшие из лучших.Двойки означают следующих за ними 15%. Тройки - это 50% середнячков. Настоящее будущее имеют те, кто в середине. За ними четверки - это 15% тех, относительно кого есть сомнения. Они могут подвинуться влево. Пятерки - это наименее эффективны 10%. С ними нам придется расстаться.Этих людей мы больше не хотим видеть.

При каждой аттестации им сообщают: "Ваша оценка - 1, 2, 3, 4 или 5". Таким образом, никто не сможет явиться сюда с претензиями: "Мне все время товкмачилы, что я молодец, а теперь вы говорите, что все наоборот".

WSJ: И ваш рейтинг влияет на шансы сотрудника приобрести опцион на акции компании, не так ли?

Г-н Уэлч: Опционы получат все "единички". Около 90% "двоек" тоже получат опционы. Около половины "троек" - тоже. "Четверки" опционов не получат.

Видите - здесь график предоставления опционов.Кто их получил? Кто не получил? Здесь все расписано. Вернулись ли они в компанию? Или пошли где-то на сторону? Как вы поощряли этих людей? Хочется ли вам любить или просто дружески обнять этих людей? Расцеловать их? Лелеять и лелеять? Дать им все?

WSJ: А как это воспринимают они сами?Ведь в таком случае они бы все друг против друга. Разве это не угнетает?

Г-н Уэлч: Нет. Здесь достаточное пространство для маневра. Видите, у "троек" все в порядке. Наказанием''троек "это не назовешь, это отнюдь не наказание.Не знаю, жесткая эта система, чем в других компаниях или нет, но думаю, это сугубо наш продукт.

WSJ: В этом примере распределение практически равномерный: в 10% работников - "1", в 15% - "2", в 50% - "3", в 15% - "4" и в 10% - "5". Вы всегда расставляете работников по ступенькам такой диаграммы?

Г-н Уэлч: В этом мы требуем от каждой группы. Иначе каждая группа с пеной у рта кричать: «У нас все" единицы "». Если у меня работают 10 человек, кто будет иметь "1", а кто-"5".

WSJ: Как вы узнаете, что с кем пора распрощаться?

Г-н Уэлч: 3 "пятерками" все ясно как день.Думаю, они и сами это знают. И вы знаете. С ними даже разговор получается не слишком тяжелая. Ведь так лучше для всех. Они просто уходят на новое место, к новой жизни, к новому началу.

Из "четверками" решать труднее. Правда, разница между "единицами" и "тройками" тоже не так уж мала.Здесь 10 человек. А тут - 15. И если говорить о тех, кто принадлежит к первой 10%, то их преданность делу и энергетическое влияние не идут ни в какое сравнение с "четверками".

WSJ: Какую мотивацию вы находите для середнячков?

Г-н Уэлч: Говорю им, что они могут пробиться к "единиц" или "двоек", и что они могут получить опцион. Но этого добиваются лишь лучшие из них.

WSJ: И сколько же людей фактически получает опиионы?

Г-н Уэлч: У нас работают около 85.000 специалистов. Опционы ежегодно получают от 10,000 до 12.000 человек, правда, не всегда одни и те же. Таким образом, вместе опционы предоставлялись почти трети наших людей, то есть примерно 29,000, хотя и не всем течение одного года.

WSJ: разве ставите вы перед людьми задачу повысить качество своей работы?

Г-н Уэлч: Думаю, от формулировки конкретных задач меньше пользы, чем от осознания того, что ты не в тупике. Мы не жалеем усилий для того, чтобы компания как можно быстрее росла и развивалась. По моему мнению, это не менее конкретное задание, чем то, которое я бы мог поставить.Но я хочу, чтобы они сами придумывали бесчисленные варианты путей этого роста. Если я сам буду знать, что делать, тогда зачем они мне нужны?

Некоторые компании заключают контракты со своими рабочими. Терпеть этого не могу.Если мы с вами заключаем контракт, и я - начальник, тогда что вы будете делать в течение всей недели перед нашей встречей? Сложите полусотни графиков и таблиц, чтобы доказать, что слишком многие из вас не возьмешь. А я попробую поднять планку требований как можно выше.В конце концов, мы придем к какому-то компромиссу. А вот если я попрошу вас класть мне на стол любые идеи относительно развития компании, которые придут вам в голову, и спрошу: "Что вы надо - больше людей, больше исследовательских разработок?"- Тогда вы начнете приносить мне такое, что мне самому никогда и в голову не придет, и тогда я смогу сказать:" Эта идея мне не нравится, этого я делать не буду, а вот это мне подходит ". Насколько же тогда содержательнее станет наш разговор.

WSJ: Как вы поощряете в людях стремление к риску с его неизбежными ошибками, если требуете от них конкретных результатов?

Г-н Уэлч: Я уже упоминал о недостатках работы в большой компании, о отупения, которое охватывает человека на автостоянке. Однако огромные масштабы имеют свои преимущества.В прошлом году мы приобрели 108 компаний на общую сумму 21 млн долларов. Это 108 колебаний маятника. У каждой из этих приобретенных компаний был собственный безупречный план. Но мы знаем, что 20% или 30% из них лопнут, как мыльные пузыри.Маленькая компания способна так рискнуть лишь один или два раза, иначе она обанкротится. Мы же тем временем позволяем себе гораздо больше ошибок, и выбрасываем на помойку намного больше неудачных проектов.В неприятное положение попадают лишь те крупные компании, пытаются как-то бороться со своим масштабам, вместо того, чтобы с ними экспериментировать.

WSJ: И как вы доводите свои идеи до широкой общественности?

Г-н Уэлч: Я бы ни за что не хотел руководить этой компанией без Кротонвилла (центр подготовки руководящих кадров компании "Дженерал Электрик" в Кротонвилли, штат Нью-Йорк). Каждый год через этот центр проходит около 5 000 человек.Сам я за четыре рабочих часа успеваю встретиться примерно из 1000 человек, плюс еще два часа в баре.

WSJ: как же известны тем, что рассылаете своим работниками руководящего звена персональные письма?

Г-н Уэлч: Я вообще превратился в адресата электронной почты. Один руководитель.котором я направил сообщение, написал в ответ, что это мое нововведение для него неприемлемо. "Без знакомых размашистых каракуль в верхнем углу страницы как я узнаю о том, в каком вы были настроения, когда составлялся этот документ?", - Заявил он.

WSJ: Только что заступил на должность генерального директора, вы исповедовали совершенно другую, унаследованную от предшественников точку зрения. Как вам удалось привлечь работников компании на свою сторону?

Г-н Уэлч: Ну, это было непросто.Но я имел надежное ядро 25-30% работников компании, которые с энтузиазмом восприняли мои идеи. Я просто устали втокмачував людям мысли о том, что мы должны стать более конкурентоспособными, работать более быстрыми темпами и, наконец, выйти на мировые рынки.Став руководителем, вы должны без конца повторять то, что хотите довести до сознания людей, пока слова буквально стоять у вас поперек горла.

WSJ: Но ведь и ненависти в ваш адрес выпало достаточно Как это было?

Г-н Уэлч: Меня прозвали "нейтронным Джеком". Я ненавидел это имя.Чего, чего - а такого титула я не заслуживаю. Да и кому понравится,что его не любят.

WSJ: разве менялся с годами стиль вашего руководства?

Г-н Уэлч: Думаю, в молодые годы я очень увлекался мелочной градацией,внешней стороной дела.

Сейчас у меня несколько уменьшилось бывшей рвучкости.Я уже не так уязвим, как прежде. Наконец, сама должность не позволяет быть микроменеджером - причем вовсе не потому, что вы вдруг начинаете оперировать глобальными категориями.

WSJ: В какой мере вы лично занимаетесь различными отраслями производства "Дженерал Электрик"?

Г-н Уэлч: Моя работа заключается не в том, чтобы точно знать каждое производство. Мое дело - подбирать людей, которые будут им управлять и решать, сколько денег принесет отрасль А по сравнению с отраслями В и С, и как маневрировать кадрами,деньгами и идеями между этими отраслями. В подробности я не прибегаю.Поэтому, если за игрой в гольф руководитель некоего подразделения компании пожелает узнать, как устроена та или иная деталь, я попадаю в очень неудобное положение. Потому что в этом деле я ничего не понимаю.

WSJ: Если говорить о поощрении работников, какой фактор играет решающую роль - материальное вознаграждение или моральная?

Г-н Уэлч: На мой взгляд, щедрое награждение работников за успехи в работе является важнейшим компонентом процесса руководства. Больше всего на свете люблю раздавать большие премии.Я не хочу, чтобы кто-то стоял, прижавшись носом к стеклу. Пусть смело заходят. Возможно, это потому, что мне самому приходилось так стоять.

Человек должен получить вознаграждение и для души, и для кошелька. Одних только денег или почетного отличия недостаточно.Много лет назад я работал в хозяина, который награждал медалями тех сотрудников, которые получали патенты на изобретения. Я захотел награждать их материально. А надо сказать, что у этого типа денег куры не клевали. Так вот, он заявил, что деньги - это грубо, а им и медалей хватит.И я тогда подумал, что так нельзя - людей нужно награждать и тем, и другим.

WSJ: Как вы оцениваете своих руководителей высшего звена? Ли соотносите вы их друг с другом?

Г-н Уэлч: Я сопоставляет их с теми задачами, которые ими выполняются, но никогда - между собой.У нас действует единый план, согласно которому одна половина премии, которую получает руководитель, выплачивается за успешную работу его подразделения, а второй - за успешную работу компании в целом.Однако если у компании дела плохи, а данное производство процветает, тогда премии не будет вовсе, так как в случае, если "Титаник" утонет, ни один лодка не достанется берега.

WSJ: Какое значение вы предоставляете едином настроения с теми, кем руководите?

Г-н Уэлч: Нет никакого значения, вы постоянно находитесь вместе на работе, или общаетесь вне работы. Нет никакого значения, любит ли кто-нибудь бейсбол, или библиотеки и музеи, или оперу, или же одевается иначе, чем вы.Но если вы исповедуете разные ценности в сфере бизнеса, если вы по-разному относитесь к людям, если у вас не хватает согласия в том, какой стиль поведения принадлежит культивировать в вашей компании, тогда это уже проблема. В этих вопросах вы должны быть единомышленниками.

WSJ: Как вы преодолевает смущение сотрудников в вашем присутствии?

Г-н Уэлч: Это довольно сложный вопрос, потому что я даже не знаю или стесняются они при мне или нет. Но с чувством юмора в нашей компании все хорошо. Мы тратим массу времени на пустую болтовню.Наши заседания далеко не всегда отличаются производительностью. Скажем, в прошлый понедельник мы потратили первые полчаса на обсуждение субботнего турнира по гольфу, и все наперебой спорили о точные удары. А именно тот день был у нас загружен делами под завязку.

WSJ: В течение почти двух десятков лет вы занимаете должность генерального директора. Ли изменялась ваша стратегия в разные периоды работы?

Г-н Уэлч: Нет, не очень. Я всегда стремился быть первым или вторым в любом деле. Новые тенденции не появляются у нас каждый месяц.Вхождение в азиатского рынка или выход из него, или проникновения в Интернет, - все это не фундаментальные стратегии, а лишь тактика реагирования на внешние изменения.

За двадцать лет мы достигли двух главных вещей.Первое - мы упростили организационную структуру, избавившись от лишних звеньев управления и убыточных производств. Второе - мы пересмотрели линию собственного поведения, в частности систему поощрения сотрудников, и теперь, сосредоточив все внимание на качестве, меняем весь стиль работы.

WSJ: Как вы определяете степень приоритетности задач?

Г-н Уэлч: Не имею понятия, как это делается. Просто подолгу сидим и разговариваем друг с другом. Это напоминает ресторанную кухню. Блюдо, поданное официантом, имеет очень красивый вид. Но, заглянув в кухню, вы вряд ли поймете, как она готовится.Думаю, процесс руководства очень похож на эту кухню. Никакой науки в этом нет.

WSJ: Вас издавна отождествляют с "Дженерал Электрик". А как придется утверждать себя вашему преемнику?

Г-н Уэлч: Просто быть самим собой и идти своим путем. Это потребует некоторого времени, как, впрочем у всех.Но у нас сколько людей, столько и мнений. Поэтому это отнюдь не сольный концерт, каким его представляет себе весь мир. Каждый сидит себе и размышляет: "Я бы так не сделал, с какой стати этот болван сделал так, а не иначе?" Такое уже жизни.

Уроки мотивации от Джека Уелча

1. Убеждайте людей никогда не чувствовать себя жертвами... - Если в них возникло такое чувство, пусть лучше идут на другую работу.
2. Постоянно улучшайте свой генофонд, ... продвигая по службе лучших работников и отсеивая худших.
3. Размещайте своих рабочих по східцях диаграммы... Если у меня работают 10 лиц, одна из них - звезда, другая - кандидат на освобождение.
4. Вместо того чтобы ставить перед людьми конкретные производственные задачи, позвольте им приходить к вам с любыми полезными для компании идеями, которые придут им в голову.
5. Нельзя награждать людей одними лишь почетными призами. Поощрения должны обозначаться и на кошельке.